¿Cómo saber si hacemos bien nuestro trabajo? ¡Mide tus resultados!

En la era de la medición, la rendición de cuentas, esta es una de las preguntas del millón…
Creo que la medición cualitativa también es posible y necesaria, y que hay indicadores que así nos lo muestran y que si son cuantititativos y objetivamente verificables…
Mi trabajo es en una Consultora que trabaja para un mundo mejor.
Indicadores de que hago cualitativamente bien mi trabajo pueden ser que así me lo digan mis clientes o stakeholders, que mis clientes repitan es decir, que vulevan a confiarnos servicios y proyectos, que mis clientes me referencien a otros nuevos que no conozco…
Pero ojo! el hecho de poder medir resultados e impacto y no debe cegarnos, el hecho de hacer bien nuestro trabajo, no significa que no podamos mejorar, diría más, que no debamos hacerlo mejor.
Blanca
pens…ando

Como muy bien dice Blanca el factor cualitativo es imprescindible. Y a estas alturas, es necesario quitarle el polvo a los formales y tipificados requisitos del EML.

Medir resultados es necesario en una parte del proceso global del proyecto, entendiendo el proyecto como un paraguas que incluye una parte formal respecto a las cuestiones de justificación.

Me viene a la memoria un ejemplo de mala auditoría, donde se engañó literalmente a contraparte y ONGD enmascarando en una pseudo-revisión de impacto en la comunidad de una serie de objetivos educativos por una mera revisión formal. Este ejemplo de mala praxis por parte de la empresa que auditó el mencionado proyecto parece ser lastimosamente algo extendido cuando la administración financiadora hace outsource y contrata a empresas sin experiencia ni sensibilidad para estos menesteres. No hay que olvidar, que el EML es una especie de cuestionario extenso, y que la realidad siempre es mucho más compleja, y por tanto amoldarse a una serie de equilibrios formales es “un sistema referencial”, nada más. No obstante la sistematización ha generado que muchas veces el EML sea el verdadero rasero de cuantificar el “valor” de un proyecto. Craso error, especialmente cuando con la experiencia personal se puede cotejar lo previsto y lo ejecutado y los factores externos fuera del control de un cuestionario. Las casuísticas complejas no se amoldan a esquemas simples, y la base conceptual del EML es exageradamente simplificadora.
Francisco Rey, colaborador del Centro de Investigación para la Paz y técnico responsable de relaciones con la Unión Europea de Cruz Roja Española, comenta al respecto algo muy interesante: “esta fe en que las soluciones importadas del mundo empresarial e impuestas desde fuera son la panacea, está, lamentablemente bastante generalizada. (...)
La manía de muchas Administraciones por pedir la “póliza redonda” en las convocatorias de subvención, creyendo que una mayor exigencia de aspectos formales en la presentación de los documentos de proyecto va a redundar necesariamente en mejores proyectos en el terreno, esa si que es una enfermedad infantil bastante extendida. (...) Por otra parte, en ese proceso de mayor exigencia formal a las ONG por parte de las Administraciones, se toman muchas cuestiones, técnicas o procedimientos ya usados por las ONG, se reprocesan y se devuelven descafeinadas y al gusto del paladar del donante. El ejemplo del Enfoque del Marco Lógico (EML) como sistema estándar de planificación de proyectos de cooperación para el desarrollo es paradigmático. Un enfoque que surge precisamente como crítica y alternativa tras el fracaso de los métodos tecnocráticos de planificación de los años 60 y 70 y que está basado en el análisis de la participación, y que además propone una estructura concatenada de elementos de un modo lógico, se queda convertido en un puro requisito formal y en un formulario. Es decir del EML se toman algunos aspectos y se prescinde de otros relevantes, por ejemplo del análisis de la participación, con un criterio bastante discutible.”

En síntesis medir bien sobre un baremo aproximativo, sólo da luz de un modo general, sin embargo se usa como elemento excluyente. Cuando lo fundamental es poder hacer estudios de evaluación del impacto social, algo que es imposible si no es con la fiel colaboración del socio local.

El EML fue elaborado a principios de los 70 por una consultora privada de Estados Unidos. Su origen es bastante interesante, su evolución un acierto, pero limitarse a eso es una obvia miopía de procedimientos.

El trabajo de campo, el espíritu crítico, y el tener aliados locales es el mejor garante de un proceso de proyecto autocrítico y verdaderamente holista. Hay mucho camino por recorrer, y todo de la mano de variables clave que aún siguen usándose como referencia de desarrollo, ya pasamos del PIB al IDH, pero largo es el sendero, y del mismo modo que la revolución 2.0 afecta a la red, a las empresas sería hora de que entrase en los sistemas de evaluación de impacto social con especial hincapié en la eficiencia global. Es absurdo que para fiscalizar por una auditora externa se invierta un porcentaje en relación al trabajo auditado desproporcionado. Lo malo es que sucede. Lo bueno, que las ONGD se pueden actualizar, ser críticas y presionar para que las administraciones no se queden en la edad de piedra del análisis de objetivos.
Un saludo,
Marc

Hola.

Justamente en ARSIS hemos pasado hace poco por dos auditorías exhaustivas, una interna y otra externa, para certificarnos en calidad según la norma ISO. Esto nos ha hecho ver las limitaciones de estos sistemas tomados del mundo empresarial pero, a la vez, lo interesante que resulta para escanear de arriba abajo lo que hacemos y cómo lo hacemos, para mejorar. La verdad es que las consultoras han sido de gran ayuda.

Pero hace más de diez años que empleamos la planificación estratégica y la evaluación y asignación de “nota” a nuestros proyectos, según indicadores específicos para cada cual, a fin de ver cómo funcionan y en qué hemos de mejorar. La valoración se hace desde una doble perspectiva:
- interna, desde la dirección y el equipo humano de la entidad
- externa, recibiendo las aportaciones y opiniones de beneficiarios y personas e instituciones del entorno

Para valorar si lo que hacemos tiene un impacto positivo, atendemos sobre todo la respuesta de los beneficiarios, de los donantes y de las instituciones que confían en nosotros. Recogemos la valoración de los beneficiarios, mediante encuestas y, sobre todo, encuentros personales en grupo, donde se fomenta el diálogo y de ahí surgen propuestas de mejora, nuevas ideas, etc. Una de las pruebas de sus satisfacción es, evidentemente, que repitan y otra que aconsejen nuestros servicios a otras personas.

En cuanto a los donantes, el hecho que fidelicen sus ayudas y en el caso de particulares, que animen a otros amigos suyos a colaborar, es la mejor prueba de que están satisfechos con lo que hacemos y cómo lo comunicamos.

Las instituciones: el mantenimiento de subvenciones, el hecho de que nos deriven a personas necesitadas de ayuda y nos mencionen como referencia ante otras entidades son también indicadores para nosotros.

En todos los casos, siempre partimos de que ESCUCHAR y DIALOGAR con las personas y colectivos que nos rodean nos ayuda a mejorar.

Buenos días
Para que la frase típica de “somos una Organización orientada a cliente”, sea real y con un enfoque verdadero a esa frase, hay que tener muchos indicios y evidencias de que eso sea así.
La mejor manera es tener un mapa de indicadores dinámicos que nos permitan de un vistazo saber “lo bien que hacemos nuestro trabajo”.
En este mapa habría que distinguir distintos tipos de indicadores
• Los de percepción, es decir los que obtenemos de preguntar directamente a nuestros grupos de interés. Aquí el factor determinante es la encuesta, lo bien hecha que esté, la metodología que se utilice para llevarla a la práctica y la tecnología que utilicemos para recopilar datos. Con todo ello sacar conclusiones que alimentarán, entre otros medios, a nuestro “río de mejora continua”
• Los de rendimiento:
Aquí se pueden hacer diversos grupos, pero por no extenderme los dividiremos fundamentalmente en:
o Procesos: que son alimentados por los puntos de control que cada proceso tienen que tener para que tengamos la medida de su buen funcionamiento
o Gestión: que vienen de los objetivos que a nivel de organización (estrategia) nos hayamos puesto y que se trasladan periódicamente a los procesos, por medio del Plan Anual. Hacemos mención especial a los de ámbito económico.
o Clave-Críticos que son los que dependen directamente de los FCE detectados

Todos estos configurarían nuestro mapa de indicadores o cuadro de control.

Pero todos ellos, y para mi es lo más importante, tienen que estar relacionados entre sí. El término, que solemos utilizar y que seguro habeis oido, es la alineación, que nos permita determinar (casi preveer) la causa y el efecto de un determinado resultado.

En el modelo EFQM los criterios agentes (los que dictaminan que se hace en una organización) tienen que tener definidos con que indicadores se van a Evaluar y Revisar en cada uno de los subcriterios en los que se dividen. Esto nos va a permitir saber a que Resultados nos vamos a enfrentar en función de lo bien o no que hagamos las cosas.

Por último, resaltar la importancia que hay que dar a:
• tener un buen sistema de seguimiento de ese mapa y sobre todo a como sacar conclusiones para poder mejorar en función de la interpretación que se hagan de los datos que arroje cada indicador
• cada año cuestionarse en base a esos datos: la validez del indicador, su objetivo y meta a alcanzar, su asignación al mismo responsable.
• Utilizar algún software que nos permita “comunicar a todos” (a los que sea preciso) de una manera efeciente el estado de nuestra gestión y sobre todo que nos permita compararnos con otras organizaciones que ya demuestren su buena gestión

Saludos cordiales,

Jesús
Responsable de proyectos
www.guiadelacalidad.com
FELIZ NAVIDAD Y AÑO NUEVO

Muchas gracias, Jesús, por esta exposición tan clara. Sí, poder comunicar esto y trasladarlo a un software es interesante. ¿Existe o se ha inventado un “programa de calidad”? Imagino que sí... Aunque cada entidad puede diseñar su propio sistema con las herramientas que ya existen, por supuesto.

Saludos,

Montse de Paz

Hola Montse
En la pagina web www.indicadoressociales.org podeis conocer en una nueva herramienta gratuita de gestion de indicadores, ya que lo que cuesta en muchas ocasiones es contar con indicadores útiles y fiables que permita recoger los datos e interpretarlos y según sean estos de validos y útiles podremos llevar a cabo mejoras en la organización.
Esta herramienta en la que INTRESS ha participado activamente en su elaboración, esta basada entrevistas y seminarios con más de 100 ONGs las que han consensuado 60 indicadores estratégicos, económicos, de gestión de los procesos, del equipo humano, de las personas destinatarias y del cliente administración, válidos para los diferentes ámbitos de actividad de la intervención social y que las organizaciones están dispuestas a compartir.
Es una herramienta gratuita (financiada por el Ministerio de Sanidad Y Poltica Social) a traves de la cual se puede disponer de una guia de indicadores y un aplicativo web que permite recopilar indicadores, compartirlos e identificar buenas practicas.

Buenos días Montse
Aplicaciones hay muchas, de las muy sencillas hechas por ejemplo en excel a más complicadas que controlan muchos aspectos del sistema de gestión.
Pero lo importante es no perder el norte y tener claro que “no es bueno darle a un niño una calculadora antes de que haya aprendido a sumar, restar etc…”
Todo el tema de control de indicadores, está sustentado en el “sentido común”
Lo importantes es:
++Dictaminar cuales son los aspectos clave de la gestión de la organización, en los que hay que poner principlamente el foco de atención, para controlar que vaya bien y poner puntos de control e indicadores
++ Buscar la implicación de personas dentro de la organización, que puedan hacerse responsables de chequear (hacer mediciones) periódicamente y que sean capaces de hacer un report con la frecuencia deseada e interpretarlo.
++ ser capaces de que si el resultado no supera la meta propuesta, consensuar el tipo de acciones a llevar a cabo para que ese indicador “su indicador” en el siguiente chequeo, haya corregido sus desviaciones.
++ que todos los puntos de control (explicados en mi anterior aportación) estén a la “vista de todos”, comunicación y conocimiento y que todos periódicamente (por ejemplo en un taller de ideas) puedan aportar sugerencias de mejora.
++ por último y más importante que todos los indicadores estén alineados, de tal forma que se pueda preveer que si uno falla a cuales otros va a afectar.

Dentro de ese amplio abanico de aplicaciones, te mando una de las más sencillas, que cualquiera con unos mínimos conocimientos puede mantener (está un poco “capada” como puedes comprender) pero que cumple perfectamente la labor de sensibilización sobre lo que puede hacer cada uno para mejorar su parcela de gestión dentro de la organicación.
Por supuesto que todo son escalas pero a un plano mayor. Lo siguiente es que la organización se vaya dotando de elementos de control, sobre todo más visibles, pero hay que ir gradualmente, hasta que el sistema esté asentado entre las personas.
Un saludo