Necesitamos información que nos ayude a detectar los factores críticos de éxito de un plan estratégico

Saludos:

Según lo que explicáis, vuestra evaluación os lleva a establecer una acción de mejora como es un Plan Estratégico de la entidad. Sin duda, necesario para la optimización de recursos y la mejor consecución de los objetivos.

Un Plan Estratégico no es complicado, aunque SÍ laborioso, ya que requiere información interna de la empresa o entidad, y externa sobre el mercado, la competencia, los públicos, etc…

Para poder establecer lso FCE es necesario que se fijen previamente los objetivos a conseguir, y para ello es necesario analizar y diagnosticar toda la infórmación comentada previamente.

Lo “complicado” es diseñar e implementar un plan de acción que nos lleve a conseguir los objetivos marcados, ya que en este ámbito el mercado “real” (no el del plan de empresa) nos dará su “opinión” sobre el mismo.

Sobre FCE puedes encontrar muchas referencias útiles.Sólo debes poner la frase en Google. Todo libro de Marketing y de Gestión por objetivos dedica siempre algunas páginas a estos temas.

Un abrazo,

Enric López

Estimada Auxiliadora, junto con saludarte, creo que puedo ayudarte en tu consulta, acerca de detectar los factores críticos de tu organización, para ello te señalo que existe la llamada “teoría de las limitaciones”, que es un método para poder detectar los cuellos de botella que existen en tu organización, es decir ver cuáles son los factores que hacen detener el flujo en la organización que representas. En cuanto a la operatividad puedes realizar un circuito de las actividades que se realizan internamente el la organización, en las cuales deben existir por lo menos un responsable por actividad, estas debes evaluarlas en cuanto a los resultados que se han obtenido desde que comenzo la organización, hasta los días de hoy. Los resultados se miden de forma cuantitativas (en términos numéricos y estadisticos) y cualitativamente, viendo los grados de satisfacción que se han tenido en la organización.
Para mayor información acerca de la teoría de las limitaciones te voy a mencionar algunos datos claves en que debes basarte para realizar el análisis: La Teoría de las Limitaciones (TOC) es una Filosofía de Gestión de Organizaciones desarrollada por el Dr. Eliyahu M. Goldratt, autor de libros tan conocidos como La Meta, No es Cuestión de Suerte o Cadena Crítica.

TOC asume que el comportamiento en cualquier organización debe estar alineado con la meta para la que se ha constituido dicha organización, y que sólo unos pocos recursos, funciones o políticas limitan el rendimiento de la misma, igual que la resistencia de una cadena está limitada por su eslabón más débil.

TOC ha desarrollado varias aplicaciones para afrontar las necesidades de la organización dependiendo de dónde resida la limitación.
Espero que sea de gran ayuda mi respuesta, en todo caso puedes buscar más información en la web acerca de esta teoría.

Auxiliadora, después de las estupendas respuestas de mis compañeros, te ofrezco mi pequeña aportación. Es importante que contéis con una ayuda a la hora de realizar la planificación estratégica, si es la primera vez que lo hacéis -ya sea consultor amigo, persona experta que os pueda guiar y tutorizar un poco. En cuanto a los Factores Críticos de Exito, para complementar el post del compañero Guido, y tal como nos enseñó nuestro consultor, yo me centraría en vuestros puntos fuertes. ¿Qué es lo que hacéis mejor? ¿En qué destacáis? ¿En qué aspectos habéis tenido más éxito? Seguro que, en vuestra trayectoria, podéis señalar bastante claramente aquello en lo que sois realmente buenos. Ese es un buen punto de partida: averiguar por qué esos puntos funcionan y potenciarlos, aplicando lo aprendido a otros aspectos más débiles. Es lo que alguien llamó aprender de “la escuela de éxitos”.

Supongo que tenéis material y documentación de sobras, pero si queréis un guión básico y sencillo sobre la planificación estratégica, con sus puntos principales, os puedo facilitar el que utilizamos en la Fundación ARSIS, que a nosotros nos ha ido muy bien.

Saludos cordiales y adelante,

Montse de Paz - montse@arsis.org

Auxiliadora, te mando informacion de un material que estoy trabajando que se llama “Planificación estratégica para entidades no lucrativas: Herramientas para una planificación centrada en valores”. Si deseas el material completo no dudes en pedirmelo y te lo envio por correo electronico.

Un elemento estratégico es un desafió que afecta a la misión, la visión, los proyectos, los usuarios, los costes, la financiación, la organización y la gestión (Bryson, ¿?) . La identificación de los elementos estratégicos es un paso esencial del proceso de planificación estratégica. Puede identificarse elemento estratégico con problema estratégico, pero los elementos estratégicos, además de reflejar los problemas, reflejan aquellas situaciones que son positivas, pero que necesariamente deben mantenerse. Debemos centrarnos en:

•Problemas actuales que requieren acción inmediata.
•Problemas cercanos que requerirán acción en un futuro próximo.
•Los problemas para los cuales es incierto saber si requerirán alguna acción ahora o en el futuro, pero que requieren un seguimiento.
•Situaciones que necesariamente deben mantenerse.
•Situaciones que pueden producirse.

Los elementos estratégicos han de ser definidos cuidadosamente en sus:

•Componentes: sus elementos característicos y más relevantes para la realización de la visión y misión.
•Causas: Los factores causales que los originan.
•Efectos: El número y la importancia de sus consecuencias.
•Dinámicas probables: Su probable crecimiento, extensión, agravamiento, en caso de no hacer nada.

Para identificar en la práctica los FCE podemos actuar de la siquiente forma:

Trabajando en forma de taller con nuestro grupo de 20 o 30 personas los dividiremos por parejas y basándose en el análisis interno y externo, seleccionaran aquellas situaciones que se consideran de una gran importancia estratégica, por que pueden ser las más limitantes o las más favorables para el desarrollo de la misión y visión. Puede ser conveniente limitar el número de elementos a no más de 5 por pareja.

Debéis de trabajar con este cuestionario por parejas, para posteriormente pasar al gran grupo y tratar de debatirlo y llegar a acuerdos y consensos
¿Cuál es el elemento estratégico?
¿Qué factores lo convierten en un elemento estratégico (misión, visión, influencias externas o internas)?
¿Quién dice que es un elemento estratégico?
¿Cuáles son las consecuencias de no atender ese elemento estratégico?
¿Podemos hacer algo, para eliminarlo o mantenerlo?
¿Deberíamos dividirlo? ¿En que elementos?
¿Faltan elementos estratégicos, incluyendo aquellos que nuestra cultura nos impide reconocer?

Una vez seleccionados los elementos cada pareja pasara a desarrollar un listado con las consecuencias que tendría si no se atendieran estos elementos en el momento actual o en los próximos meses/años. Cada grupo expondrá en el gran grupo los elementos seleccionados y sus consecuencias para encuadrar su importancia. Los elementos expuestos se apuntan en un rotafolios y se pasa a desarrollar un proceso para seleccionar aquellos que el grupo considera como los más importantes. Nuevamente puede ser necesario marcarse un límite de no más de 8 elementos.

Con los elementos seleccionados el gran grupo pasa a debatir cuales son las causas que lo originan y los efectos que ocasiona el elemento estratégico en el presente y calcular los efectos nuevos que podría ocasionar en el futuro, si la organización no hiciera nada para resolverlos o mantenerlos, midiendo su impacto favorable o desfavorable.

Con las aportaciones de los participantes podemos elaborar un listado depurado que contenga no más de ocho elementos estratégicos. Posteriormente trataremos de priorizarlos de más a menos importantes:

Para esta priorizacion podemos utilizar la Matriz de impacto - dificultad.

Esta matriz puede utilizarse para decidir sobre que elementos estratégicos debemos intervenir primero, permitiéndonos además establecer un orden en su solución o mantenimiento. Una vez que hemos llegado a un acuerdo sobre los elementos estratégicos los clasificaremos en función al impacto y la dificultad (Cámara, 2005) :

•El impacto se refiere al grado de mejora esperado si se trabaja con ese elemento estratégico y al tamaño e importancia de los colectivos o grupos a los que afecta. ¿Qué impacto tendrá nuestra organización para sus intereses? ¿Positivo, negativo, neutro?
•Dificultad se refiere al coste necesario para trabajar con ese elemento estratégico y a su complejidad (necesidad de coordinación, nivel de rechazo, etc.). Utilizaremos una escala donde B = baja, M = media y A = alta.

El resultado se incluye en una matriz en la que se posicionan los problemas en función de los parámetros anteriores:

•Bajo impacto y dificultad: Oportunidades de mejora inmediata.
•Alto impacto y baja dificultad: Acciones de prioridad alta.
•Bajo impacto y alta dificultad: Acciones de prioridad baja.
•Alto impacto y dificultad: Acciones a largo plazo.